宁高宁:好的经理人70%是选的,30%靠培养

宁高宁 2017-10-10

企业战略从哪里来?

战略不是孤立的,是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

举两家企业例子:阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动,超过4000亿美元、差不多3万亿人民币,而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾讯的大股东,即真正拥有这两个公司的人,都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers,是南非的,占股40%左右,而阿里巴巴的最大股东是孙正义,日本的,占30%股权。马云只占7%-8%股权,马化腾占10%左右。我开玩笑说,这是典型的中国人打工打成首富,为什么会这样?他们在最困难、最需要钱的时候,中国投资者没有人投资,从战略来讲,没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题,是战略问题。在战略思考上,有没有真正考虑成长性,思考如何培养业务和发展潜力,而不是不赚钱就赶紧卖掉,这讲得是战略形成的动力。

我到井冈山学习,记着有个例子:毛主席在黄洋界问士兵,“往前看是什么地方”?士兵说是茨萍。“再往远看”?“是吉安”。“再往远看”?“看不到了。” “那不行,我们一定要看到全中国看到全世界。”如果是今天有人说毛主席的这个话,我们不吃惊,但那时候毛主席晚上估计都没饭吃,手里只有几十条枪的军队,但他的战略性、前瞻性,奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力。有动力、有能力,这就说明了战略是怎么形成的。

战略是什么?

企业战略的理论家非常多,几乎企业里每个人都讲战略,所有的咨询公司都叫战略咨询公司。企业里面,有营销战略、财务战略、成本战略、人力资源战略,甚至还有培训战略,包括后勤都有战略。那么,战略到底是什么?有定位说、目标说、资源说、创新说、组织说、转型说等等不同理论流派。

我认为,战略根本上是增长和增长方式。战略的起点是市场。德鲁克提出,战略就是通过最有效的管理,用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式,我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。

对于多元化集团而言,集团总部指导各业务单元,可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略,中化集团也在使用这个办法。通过10个步骤,一步一步有逻辑地形成战略。每年企业都用十步法,把战略过一遍,每年做预算前要回顾战略,看一下战略对不对,行业对不对,怎么做下去,还是不该做下去了。

战略与执行的关系

前面说的是怎么做事。怎么做好,战略就和执行联系起来了。同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境,但得到的结果不同。这是因为,团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说,战略一样,执行不同,企业就不同了。因此,战略和执行都要好,都要到位。

实际上在企业里最纠结的就是这个。我到中化以后,把战略部改为创新与战略部,把过去的评价考核部门改为战略执行部。我觉得这两个部门的关系,是企业里最难的两个关系,就是战略和执行。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西,往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系,和战略执行都出现偏差。反过来,有的中层很能干,基层非常有活力,最终推动、补充和挽救了战略也很有可能,完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情。

所以,人是战略和执行的连结点,这是最大的连结点。企业的“企”字,是“人在上”,人是企业里最核心的要素,人来执行,人来组织。中国人叫企业,老外叫COMPANY,也是伙伴的意思,从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中,有个动力系统有个成力系统。想不想去做,就是有没有动力系统;能不能做好,就是有没有成力系统。

高层管理和中下层管理职责有不同区分,越是战略和宏观的事情,越是高层的事情,这也是个系统,不断的循环,不断的自我更新。战略方向的调整、资源的获取及配置,团队的组建及构架,目标预算及评估考核,再到产品、技术、成本,市场营销渠道、客户、消费者及市场份额,战略就逐步地与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业,想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题,必须得去创造新的战略。市场决定战略,战略决定营销。作为战略执行来说,这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。

我在香港的时候,香港有两家公司和记黄埔和新世界,当时这两家公司很多业务都一样,比如都做地产、电讯、港口、零售,但是20年后,新世界的股票一直还是10元,李嘉诚的和记黄埔20年已经涨得非常多了。业务一样,市场环境也是一样,体制上也没有大的区别,为什么结果有这么大区别?关键在用人上。我之前问过李嘉诚先生,为什么你可以做石油、做电话都能做得很好,为什么恒基、新世界他们做地产还可以,但其他业务不行?他开玩笑说,主要他会说英语。他白天在厂里打工,晚上学习英文,因为会英语,所以不怕外国人,请了一堆外国人给他工作,外国人的眼界超出香港人,做了很多石油、互联网的投资。

所以最重要的是用人,李嘉诚有用人的眼光,有全球战略眼光,有对行业的判断和评价的眼光。反过来看其他香港公司,基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司,这些公司发展的局限性很大。

人在企业中的作用

在企业里,说到战略,说到任何一个业务决策时,都要假设人的存在,假设人是有能力的。在真正的管理学里,人就是全部,比如德鲁克,全都是在说人。也许你会说财务、营销、成本……这些都不提人了,为什么?因为人是所有其它管理行为的前提,假设你已经拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化,然后再来说其他做事情的方法。

但我们的问题是,往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做,但等我们返回来才知道,从能力到动力、到专业性都不够,这就有问题了,所以说人是管理的起点,也是终点。“以人为本”,“人在上”,“人本主义”,见物一定要思人,这实际是对管理的基本要求。

企业经理人的标准及素质要求

企业里面还有个难题,就是什么样的人是好人,这几乎是全世界范围内的难题,不管是哪个公司。很多人去GE学习过,我去学习的时候还是韦尔奇的时代,韦尔奇讲4E,Energy(活力)、 Energize(激励)、 Edge(胆识和决断)、Execute(执行力),这4E是GE对人的评价。后来换了伊梅尔特,伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人,重新解释了他对企业人评价的要求和作用。当然他把GE的战略也转变了,把GE过去并购、甚至金融为主的业务,转变成了需要更多的工程师,不需要更多的会计师。伊梅尔特最近被换掉了,只做了16年,为什么被换掉?外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代,虽然他一直非常努力地去跟,但他没有跟上这个时代,GE的市值、股票一般。

那么怎么评价一个人?对企业内部来说标准就更多了,包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁,每个人都会说出不同的东西。标准有什么用?两个作用:第一,选人时有一定依据。每个标准都可以打分,比如是否诚信、是否有担当,从1分到10分打分,如果大家都是这个看法,就有一定的准确性在里面;第二,如果不断推动这些标准,让大家觉得这个标准是企业追求的、是企业推崇的人,那么大部分人就会去效仿、学习,这个标准慢慢就会起到作用。

我认为企业经理人70%是天生,30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人,才能被培养出来。对我来说,最难的是把管理者换掉,任命的时候要谈话,换掉要说对不起,我比他还难受。

所以,当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后,对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准,这个单子可以列得非常长,企业里面有意识地不断去修正、完善、使用、推动这个标准,这和执行战略密切相关。

谈到标准,我以前写了一篇文章《你行吗?》,这里面写了134条,什么人可以当经理?什么人有资格做总经理?当时在公司里引起了讨论。

比如说有一条“你能自嘲吗?”如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任,你就不能带团队。你必须和你的同事说:“兄弟,这事你做得不错,是那天我做错了,你干得比我说得好。”这样大家才能有一个可以继续工作的氛围。只有具备这些素质后,才可以尝试去做企业经理,否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。

经理人的几个层次

企业的经理人有五种类型。

第一,守业型。守业型的经理喜欢管大公司,好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他也有职责,早九晚五,对人也不错,不贪污不腐败,什么会都开,发言按稿念,都挺好,没问题,守住规模了。但是守住就是落后,因为别人进步了,市场进步了。

第二,效率提升型。在内部搞管理改革改善,提升效率,比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管,这是效率型的,这个算不错的经理了。

第三,业务扩展型。建了新的工厂,当然也可能建错了,但是最起码有发展的欲望。经理人必须要有发展欲望,必须要有市场份额,必须要竞争。他说,“你看竞争对手那谁谁谁,又提高产量了,又投资了,人家又建新厂了,我们必须得建,我们不建就落后了。”说的对吗?很对。这就属于扩展型的经理人,没有真正对行业提升革命性的转变,但是他也在发展。如果他运气好,所处的行业是一个发展非常快的行业。比如中国的地产行业在过去20年,谁胆子大谁就赢,胆子一小就完。但并不都是这样的行业,也不知道哪天行业会转变。

第四,战略转型发展型。会研究战略转型,特别是创新技术、行业转型,不断发展公司,不断有新的主意出来。我们要进入什么新行业?行业里面怎么转型?要用到什么新技术?商业模式能不能调整?是不是可以跟上社会、经济发展的步伐?当然不是只做这个,下面的工作也是要做的,包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。在这种经理人眼中,不会做重复建设,不会打价格战,一定有新的创新的东西出来,这是非常难得的经理,少见。

第五,可持续发展组织再造型。可以发展组织,不光自己干,全组织都在干,全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织,他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善,这是更少见的经理人。

这就是经理人的五个层次,越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。

战略的高层级,价值创造

先说价值创造。企业存在的本质是什么?人类社会有不同的组织形式,但所有的组织形式都是为了和自然界进行物质交换,这个过程中人类的生活环境、生活水平变得越来越好。人类其实很简单,就是衣食住行。中粮是搞吃的,中化是搞用的。别看中化这么大的企业,从事石油化工有炼油厂,从原油进来,到化工品出来,有物理反应、化学反应,最后生产出一片塑料膜。中粮出产两只鸡,中化把鸡包起来,一点不复杂,最终还是关系到生活。

人类社会的发展,最终就是为了让生活更好一点。这个过程中最难的是效率。我们70年代末上大学的时候,为什么买个鸡蛋那么难?为什么今天的鸡蛋不值钱?不是钱多了,而是鸡蛋多了,养鸡的多了。为什么养鸡的多了?因为效率提高了,整体社会物质供应提升了,这种交换和效率的提高,是通过企业组织形式来实现的。企业的效率不提高,人类社会就没有财富形成,财富形成过程就是价值创造的过程。

价值创造在企业里的实现有很多方式,最大的是体现在资本市场、和市值上。比方说亚马逊连亏20年,最近刚刚盈利,变成全美市值第二、第三大的公司,市值大约5000亿美元左右。它亏损那么多年,怎么会有5000亿美元的市值呢?因为它创造了价值,改变了商业销售模式。比方说Uber一年亏一二十亿美元,但它的市值已经大过了通用汽车。还有Airbnb是做共享酒店的,做了五六年,已经超过像希尔顿这类上市公司的市值了。为什么?价值创造。什么叫价值创造?人们认为这个东西是未来趋势性的、改变人类生活方式的商业模式。

再说企业的价值。过去,对企业来说价值创造包括交易价值、生产价值、资产价值、投资价值。这些在目前看来都不叫价值创造。价值创造是开辟一个产业、行业,改变一个行业的规则,同时形成新的商业模式或新的业务,最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受。大企业里面有没有创业者?有没有做价值创造的人?现在大家说BAT,百度、阿里巴巴和腾讯,为什么这三家公司都被外国人投资了呢?为什么都在中国境外上市?国内A股市场还没有这么大市值的公司。当时价值创造的战略眼光在哪?

所以,组织、企业特别是国有企业的难点,在于让大家去认可、鼓励和支持价值创造。国有企业能不能创新?能不能形成价值创造的过程?在整个价值创造过程中,从起初的概念提出到过程中的艰辛和挑战,我们用什么样的文化、理念、组织制度和机制来保证这个创造过程?如果没有这个过程,怎么做企业?怎么创造价值?否则,国家给了你1万亿资产,搞了10年还是1万亿资产,但对手变成10万亿。

什么样的组织人事工作能够激发创造性?这应该成为企业组织人事工作的目标。当然,这对于企业很难,因为任何创造一个新东西的投资一开始都不能被证明是对的。高层次的公司价值创造过程,要有真正良好的企业团队、组织文化、理想信念和对战略的深刻理解来支持。在过程中如果有人、特别是领导层的人,不断从根本上提否定性的疑问,不断推卸责任,说“我看这个东西不行”,那结果就是真的不行。经济就是这样,不像天气,如果都觉得股票要升,它就会升,因为大家都去买。企业也是一样,价值创造需要团队努力,齐心协力去推动,事就成了。如果大家都怀疑,就真得做不成。只有坚定地支持战略创新、战略进步的组织,才能不断在组织内部产生出很多新的产业出来。

高层次的价值创造,需要大家都知道、理解、鼓励创造新东西的过程。这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源,这些必须合在一起。企业是浑然一体的,不太可能某个地方很好,其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半,问什么时候掉的?半年前就掉了。我们就判断这个企业不是好企业。厕所脏了,不可能是好企业。食堂不好,不可能是好企业。设备上面很脏,不可能是好企业。所以如果企业的团队组织、理念文化等等地方不好,不可能创造新的东西出来。


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